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服装业周同博客

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关于我

纺织消费品行业咨询顾问、讲师、企业董事、撰稿人(《陈列管理》和《视觉巡店》书籍作者)。

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快速反应战略需要五步走  

2012-06-12 17:15:00|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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服装业的金字塔

一个服装品牌的平均售价,通常与其品牌定位正相关。越高端的品牌,售价往往也越高,同时销量也越小;越平民化的品牌,售价往往越平易近人,销量也比较大。

高端定位的品牌,断不会以本品牌推出廉价货;同样,一个平价品牌,除非不想卖了,不然绝不会异想天开,按奢侈品牌的平均价位给自己的产品标价。

这就是服装行业量与价的辩证关系。单价比较贵的衣服,买得起的人自然少;单价比较便宜的衣服,才有可能出量。

按这种量价逻辑,哈佛纺织工业协会把服装品牌分为三类:时尚类、时尚—基本类、基本类。

所谓时尚类,是指香奈尔、迪奥、阿玛尼这样的设计师品牌。这类品牌驻扎于米兰、巴黎、纽约这些时尚之都,走的是精品奢侈路线,强调设计,不强调销量,其产品单价很高、时尚性强,一般只销售一季。一些顶级定制品牌,只面向中东王室等顶级顾客,一款新品推出,往往只出售一件,就自此绝版,但单件售价可高达数十万美元。对这类品牌来说,独一无二是其座右铭,销量过多反而是其大忌。

所谓基本类,指的是主打经典款式的服装品牌。经典款式通常不随时间出现大的变化,能跨季销售,比如白衬衫、牛仔裤、T恤衫、卡其布裤子等,都属于经典款式,上个季节销售不掉,可以留到以后再卖。市场对经典款式的需求也比较稳定,专注于基本类的服装品牌,销量可以做到很大。不过,因其产品设计的发挥余地有限,很难靠设计与竞争对手区隔开来,因此,在这个类别领域,低成本、价格战是竞争的常态。

位于时尚类和基本类之间的服装品牌,哈佛纺织工业协会将其称之为时尚—基本类。

如果说时尚类更在意价,基本类更强调量,那么,位于二者之间的时尚-基本类则既要照顾到价又要顾及到量。一方面,这些品牌要有一定的设计,以保证一定的平均售价,从而摆脱价格战的红海,但其设计难以与奢侈品牌相提并论,因此,其价位也仅比基本类略高;另一方面,正是因为其价位停留在中等水平,远没有到奢侈品牌那样,只需要很小的一点销量,所得总收入就足以覆盖生产、设计、物流上的支出,所以,时尚-基本类品牌也需要有一定的销量,才能保证总体赢利。

时尚—基本类品牌就像是在走平衡木:既要有适当的价位,又要有足够的销量。

处在服装行业分析金字塔不同区间的品牌,其可选择的发展战略是不同的。

2009年,全球金融危机导致日本奢侈品市场一蹶不振。面对危机,时尚类品牌范思哲选择关闭日本的全部3家门店。如果范思哲选择折价促销,顾客会蜂拥而至,但范思哲宁可选择关店,也不愿意为了短期利益降价打折。关店使范思哲的销售额和利润都受到了影响,但维持住了其品牌的高端形象。

同样是面对经济危机,时尚-基本类的品牌优衣库,选择就和范思哲完全不同。在这一年,优衣库宣布将在日本市场继续大量开店,努力压缩成本,不断降低产品的平均价格,为日本消费者提供更多优质平价的商品。

谁需要快速反应?

从宁波的正装到福建的休闲装,从杭州的女装再到广州的运动装,所有这些中国服装品牌,有资格跻身范思哲、普拉达等奢侈品牌阵营的,几乎看不到,大家都属于时尚-基本类的范畴:既要有一定的价,又要有一定的量。

那么这个类别的品牌,能选择什么战略?

第一种是变得更加小众化。如澳大利亚一家滑雪服企业,专注于面向滑雪爱好者。滑雪服的时尚性不强,主要强调性能。这家企业提前两年开始研发设计,提前一年委托生产,当年只销售一季左右的时间。由于市场总容量不大,这家企业规模成长到一定程度,就再也长不大了,但因为专业性较强,外来竞争者也很难侵入它的市场。

第二种就是快速反应战略。这也是时尚-基本类的品牌实现做大的唯一途。这已经为H&M和ZARA所印证。

通过对多个企业的分析,我们认为一个企业的快速反应战略,要经历5个发展阶段:规范化、流程化、扁平化、透明化和一体化。

快速反应战略的五个阶段

1.规范化

这是一个企业从无序到有序的早期阶段。初具一定规模的企业,基本上已经完成了这一阶段。规范化的标志,是企业内有较完备的规章制度,岗位之间有较明确的分工。

2.流程化

如果说规范化完成的是组织的纵向分工清晰化,那么,流程化完成的就是组织内横向协同的贯通化。

很多企业有一个误区,认为所谓的流程化,就是把本企业的业务,用流程图描绘下来,而后形成一本流程操作手册。

这是一种不完整的看法。

实际上,流程化所着眼的,是使每个岗位的员工,更加清楚本岗位的工作内容和要求,更加清楚自己所参与的业务流程是如何运行的,从而更加清楚自己对企业主价值链的贡献点。

简而言之,流程化要实现员工“三个明白”:

第一个是“明白自己干什么”。让员工从过去浑浑噩噩、简单服从上司指挥的机械式状态中觉醒出来,通过把自己所从事的工作描述清楚,明白自己做的都是哪些工作,明白自己工作的价值何在。

第二个是“明白别人干什么”。在职能型组织内,每个岗位都各管一摊,即便在同一个部门内,不同岗位也互不了解对方的工作细节,由于每个人的头脑中只有一个片断,使得互相不理解。通过每个人都进一步了解其他人的工作,很多可行地优化设想,会自然而然地提出来。

第三个是“明白自己应该怎么干”。明白了前两者,每个岗位的员工,对自己身处其中的业务流程,都有了一个完整的“全貌式”了解,每个人开始思考本岗位对组织的意义和价值,思考应该如何响应来自于市场一线的需求。

这样一个过程,我们强调的是“贯通”,也就是打通岗位间的分工墙,打通部门间的职能墙,实现流程在岗位间、部门间的畅通无碍。

流程化并没有彻底颠覆层级制组织的结构,但加强了组织内的横向协同。

3.扁平化

这里的扁平化,是强调组织决策的效率。通常,它表现为组织的两端影响力变大。所谓两端,一端是决策端,也就是总部;一端是市场端,也就是门店。扁平化是将决策端和市场端连接在一起。缩短解决的距离,加快决策的速度。

不过,国内许多企业老板,在完成组织流程化后,却没有进一步迈向扁平化,而是贪图省事,直接拐入到IT化上来。

由于IT软件的即时性,企业刚上IT系统后,决策者确实会感觉到决策速度较以前有提高,因此,很多企业老板把IT化等同为扁平化。

这是一个错误的观点。

扁平化和IT化属于两个截然不同的范畴。扁平化是以流程化为基础进一步变革,通过优化或者削减不必要的管理层级,缩短市场端到决策端的距离,降低信息在传递过程中的失真,同时也加快了信息到达时间,不但提高了组织的决策效率,而且会显著改善组织的决策效果;相比之下,IT化则是将流程中的手工操作环节转换为IT软件代码,利用电脑的计算能力,加快流程的作业效率。

扁平化是组织创新,是管理变革;IT化是手段创新,是技术改良。

1981年,韦尔奇就任通用电气的CEO。当时,通用电气从董事长到现场管理员,中间有24~26个管理层级。韦尔奇上任后,发起了“无边界行为”、“零管理层”等行动,将公司的管理层级锐减至5~6层,从而让通用电气从一个臃肿的金字塔式组织,转变为一个灵活的扁平化组织。这场变革不但消灭了自20世纪60年代就深植于通用电气的官僚习气,更极大地提高了通用电气的绩效。

试想,倘若韦尔奇就任之时,不先完成对臃肿的组织机构的变革,就用IT技术将24~26个管理层级固化系统中,尽管有了IT系统的支持,这24~26个管理层级的决策效率会较之前稍快,但肯定永远也比不上把管理层级压缩到5~6层时的效果。

回避管理变革,希望仅凭技术改良,就可以实现组织创新,历史上有许多公司犯过这样的错误,GAP就是其中之一。

2002年,普莱斯勒接任GAP的CEO。此前普莱斯勒是迪士尼乐园的主管。上任后,普莱斯勒希望从科学管理出发,为GAP找到增长动力,对应的重大举措,就是推行全面的IT化。不过,作为服装行业的门外汉,普莱斯勒没有改变GAP内部不合理的运营流程,而是只为现有流程配上更先进的IT技术,比如,将原本使用的Excel表格,更换为先进的进销存软件,从而完成了一个看上去很美的IT化。应该说,全面IT化工程刚刚完成后,GAP确实效率有所提高,但等员工对新技术的新鲜劲儿一过,由于GAP的业务模式并没有丝毫改变,很快,公司的业绩又恢复疲态。

由于业绩效果不彰,普莱斯勒在几年后辞职。

给砖头包上更精美的盒子,确实会使得砖头看上去更好些,但这没改变砖头还是砖头的事实。

实际上,普莱斯勒时期的全面IT化,我们从后来看,不但没有帮上GAP,还束住了GAP后来变革的手脚,因为当原先的运营流程被IT固化后,那些原本多余的环节和片段,寄生在整体的IT系统内,变得更加难以撼动和改变了。

4.透明化

透明化解决的是多点决策问题。

本质上,扁平化的组织,虽然决策效率更高,但依然是一个军队式的集中决策组织。信息更快地汇总到总部,总部更快地拍板,单点决策。

这种集中决策的方式,对于解决紧急性问题,有显而易见的好处,但在解决复杂性问题上,就显得捉襟见肘了。

集中式的管理,受制于决策者的时间和精力,其管理容量是有边界的。当市场变化的复杂性超出了集中决策模式的容量,透明化就成为必然之路。

实现组织内部信息的透明化,就是让每一个岗位都成为决策者,从而实现组织内最充分合理的授权。

H&M的内部信息列表制度,就是一个典型的例子。在H&M,每个部门每周更新一次信息列表,将本部门的工作内容放入数据库,其他部门都可以查阅。只要需要,每个岗位都可以从数据库中获悉其他部门的工作进展。当设计师能够随时查询所有新款的销售数据,他就知道什么款式今年畅销,自己设计的款式销量比其他人是好是坏。当门店经理能够随时查知采购部门向外协厂所订服装的生产进度,就能预估出服装到店时是否赶得上销售季节。每一个岗位拥有了充分的信息,就能有机会像一个企业家一样的决策。

7天酒店的开放邮件组制度,与H&M的内部信息列表异曲同工。在7天酒店,任何一位基层员工都可以通过内部邮件系统,发邮件给全体员工,就自己或他人发起的任何话题,做公开讨论。即便是加盟商,也在这个内部邮件系统中享有同等的权限。

由于在7天已经形成了自由、平等的文化,所有人都不惮直言。当信息的流动自由且透明,每一个员工就都有机会参与到组织的决策中来。郑南雁说,7天即便犯错误,也不会走得过远,因为有这样一个透明邮件群组,任何决策都会被迅速反馈。

有这样一个公开透明的讨论氛围中,7天的员工对很多事情的意见,会自然而然地收敛、统一到一个正确的结论上来。

在透明化阶段,对组织文化的开放性和包容性、对员工参与决策的意愿以及员工的素质和能力,都有较高的要求。

5.一体化

所谓一体化,是企业开始把那些决定成败的关键环节,逐一纳入为自己掌控,而非协作。

之所以要这样,是因为当一个企业在整条价值链中做到最卓越后,它也一定处于苦恼中,因为这时候,它开始发现,上下游的协同伙伴越来越难以符合自己的要求。

作为起步,这些企业几乎都有无法抑制的冲动,要直接掌控终端,即便一直以代理加盟为主的厂商,这时也会大量开设直营店,以此建立自己与顾客的直接联系。

当苹果的乔布斯宣布要开设直营零售店时,所有的人都认为他疯了。可后来证明,苹果的直营零售店,除了提高了苹果的品牌形象,增强了苹果的经营业绩外,还为苹果与顾客之间,建立起一个极佳的互动界面。

除了直接建立门店外,苹果还拥有硬件、软件等全套资产,覆盖了从芯片到电脑,从操作系统到工业设计这些所有环节。乔布斯认为,外部厂商无法拿出令他满意的东西,为了做出最激动人心的产品,苹果只好每件事都自己做。

再比如ZARA,它直接拥有从面料、印染、缝制、物流、门店等所有环节,通过对服装产业价值链近乎完全的掌控,ZARA确保了在研产销全流程中的所有动作,都满足了快速反应的标准。

所有这些卓越企业,为了能领先竞争对手一步,为了能更快更早地为顾客提供他们想要的产品,都会选择把价值链上的关键环节——特别是门店——一体化到企业内部,只把次要环节分包给协作伙伴。

当然,假以时日,随着社会分工的进一步发展,或许有一天,ZARA没准会发现一体化已无必要,把一些环节外包出去反而效果更佳。但是,就目前而言,这些价值链上的卓越企业,还是孤独的领跑者。

 

资料来源:销售与市场


快速反应战略需要五步走 - Mr. Joe Zhou - 周同博客

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